来源：Artsy官方 Sonia Xie
UCCA 尤伦斯当代艺术中心馆长、
UCCA 集团 CEO 田霏宇
Courtesy UCCA
Center for Contemporary
Art, photo: Stefen Chow
今天，UCCA 尤伦斯当代艺术中心于上海打造的全新场馆 UCCA Edge 正式面向公众开放。这座坐落于上海静安区苏州河畔一家写字楼内的美术馆，是 UCCA 继2018年在北戴河阿那亚落成沙丘美术馆之后的又一次版图拓展，也是在运营和商业上的又一更新尝试。
自2007年北京798艺术区的开馆以来，北京 UCCA 尤伦斯当代艺术中心一直是中国当代艺术领域中具有高展览品质的美术馆。2017年由尤伦斯夫妇易主上海云月投资后，UCCA 经历了一系列的架构调整，从文化交流咨询有限公司调整为 UCCA 集团，其中北京 UCCA 尤伦斯当代艺术中心是北京尤伦斯艺术基金会为集团架构下独立运作的民办非实体，而集团其他的商业板块被划归为 UCCA 企业，其中涵盖美术馆商店 UCCA Store、为儿童提供美术馆艺术教育的 UCCA Kids 以及探索商业展览（艺术营销）领域的部门 UCCA Lab。
UCCA Edge 建筑内部
Courtesy UCCA Center for
Contemporary Art, photo: Zhu Di
可以说，UCCA 已经从一家美术馆变成了一个品牌。在这个品牌之下，既有对艺术纯粹的坚持，也有对美术馆商业化运营的不断探索。品牌不断扩张的路径，从美术馆运营的角度来看，许多也都是创新的尝试。如何理解如今的 UCCA 和它相对复杂的运营模式？基于此，我与 UCCA 尤伦斯当代艺术中心馆长同时也是 UCCA 集团的 CEO 田霏宇展开了一次对话。
两个分馆，两种模式
UCCA 沙丘美术馆
Image courtesy UCCA
Center for Contemporary Art
UCCA 沙丘美术馆和 UCCA Edge 的成立，让许多人不由猜测 UCCA 是否会在越来越多的城市开设美术馆。实际上，UCCA 确实在不同城市与潜在的合作方进行探讨，“任何时期可能有十几个这样的讨论在同时发生，但最后能成型的概率并不是特别大。”田霏宇说。每个城市的情况不同，因此业态也会不同，比如已经在北戴河和上海落成的两座美术馆，实际上并不是完全相同的运营模式。
2018年，田霏宇在当时还叫“混沌大学”的混沌学园的创业营认识了阿那亚创始人马寅。二人认识的时候，建筑师李虎和黄文菁设计的项目已经在阿那亚开建，马寅希望引入更多的文化项目，但是作为地产开发商，当时阿那亚尚不具备自我运营美术馆的能力。二人一拍即合，非常自然地成为了合作伙伴。“这是 UCCA 的第一个分馆，所以对我们来说都是一个尝试。那时候我们其实已经知道未来会在上海或者别的城市开设分馆，但还是想先把观众的思路打破，让大家知道 UCCA 已经不是 798 这么简单的一个事情了。”田霏宇回忆道。
UCCA 沙丘美术馆
Image courtesy UCCA
Center for Contemporary Art
从 UCCA 沙丘美术馆的规模以及其与北京的距离上来看，它更像 UCCA 北京馆的一个展厅。因此运营上从策展人、展览档期和宣传的安排都由美术馆的北京团队负责。内容由 UCCA 负责，运营成本由阿那亚承担，但如果美术馆的收入在去除包括人员等所有运营成本后还有盈余，利润部分阿那亚与 UCCA 五五分成。
实际上 UCCA 沙丘美术馆的票房非常好。据田透露，五一期间，沙丘美术馆的参观量比北京馆还大，这得益于阿那亚社区的良好运营，这个有点乌托邦色彩的地产项目已经成为北京甚至更远城市居民热捧的度假目的地。“这种模式很适合目的地式的有建筑特色的项目，我想可能未来还会有这样的案例。”田说。
而从 UCCA 的长远布局来看，现在更需要解决的还是在中国其他几个城市落地生根的项目，而沙丘美术馆的模式对这些项目并不具备太多的参考性。
Image courtesy UCCA Center for Contemporary Art
上海的 UCCA Edge 的定位是民办非实体，注册流程正在进行中，其主要运营范围还是呈现美术的一些展览公共项目。同为民办非，UCCA Edge 与北京馆并不完全一样，美术馆会在接下来的几个月内开放餐厅（包括同为云月投资的意大利餐厅 D***ittorio 在美术馆内的呈现的 bistro），这些就是所谓“Edge”一部分的业务，并不包含在美术馆主体中。集团式的运营使得田霏宇的团队发挥的空间更大，或许在不久的将来，UCCA 落地其他城市的方式可以多少复制上海馆的模式。
UCCA Edge 是 UCCA 与香港嘉华国际集团有限公司亦即美术馆所在写字楼盈凯文创广场的开发商的合资实体，嘉华同时也是 UCCA 集团的股东之一。在美术馆落成之前，UCCA Store 零售总部已经挪至上海，UCCA Lab 在上海建立了团队，新成立的专注于 CRM 的数字策略部门设立在上海，UCCA Kids 前年也在上海建国西路一带设立了分校。所有的业态都已经布局上海，因此美术馆在上海的落成原本也只是时间问题，但是在定位上，田霏宇坦陈，之前团队内部也有过许多犹豫和探讨：“最早的时候我们想过 UCCA Edge 会不会是也（偏商业），最后的结论是，这个机会太难得了，我们肯定是要用 UCCA 这种最学术的内容为本的方式呈现给大家，其他的这些事情才有意义。其实 UCCA Edge 很纯粹。”
“美术馆不可能是加盟店”
Image courtesy UCCA Center for Contemporary Art
田霏宇原本非常不喜欢“分馆”这个词，他更提倡用“馆群”来形容 UCCA 目前的美术馆版图：“因为觉得是更平等的一个来往。”
至少在未来的几年内，北京仍旧会是 UCCA 馆群的总部，不论是沙丘还是 Edge，在人员配置上，仍旧以总部的团队为中心，同时在当地吸纳新的人才；从展览规划和执行的角度，年度安排三馆统一规划，从整体上做考量，部分展览资源共享，同时也会根据在地性在不同区域打造不同的展览。
沙丘美术馆最早的运营团队属于阿那亚，去年，这个团队直接被归属到 UCCA 下。“UCCA 在上海的团队现在已经高达30多人，但里面有十几位是美术馆本身的团队。北京的同事也会很大程度参与 Edge 的工作，因为我一直认为美术馆不可能是加盟店，肯定是一个机构，它有自己的立场，有自己的规划，在不同的城市、不同的场馆以不同的形式呈现。”田霏宇说。即将在上海上岗的工作人员，很多都已经在北京馆有过实习经历，这给到人员更长培养和筹备期：“上海的团队可以来北京，跟北京的同事工作，北京的同事过来得也非常多。大家挺享受这样的机会，等于把原有的一些资源得到新的发挥……在我们美术馆这14年的积累过程中，现在是最满意的。我觉得团队真的越来越专业，可能在中国这是艺术人才的红利期，这么有判断、有趣味、有标准的年轻人进行深造后回来，愿意来奉献。”
“激浪之城：世纪之交的
艺术与上海”展览空境图
图片由 UCCA 尤伦斯当代艺术中心提供
前不久，UCCA 宣布任命彼得·逸利（Peter Eleey）为 UCCA 策展顾问。彼得·逸利曾任纽约 MoMA PS1 首席策展人，田霏宇认为他是一个强有力的外脑，可以为今后北京上海两地的美术馆策展人提供更多的经验支持，优化展览体验：“其实是他带大了 MoMA PS1。大概十五年前，机构与 MoMA 合并，但它骨子里其实还是一个艺术家空间，不可能像 MoMA 那种大学般的严谨。所以其实他在替代空间和世界最成熟的现代艺术美术馆这两个极端之间，开发了一套操作程序。”
从展览的立场看，田霏宇估计在未来的三年内，每年至少有一个展览会“兼顾两地”，并且将是 UCCA 投入比较大、期望比较高的展览，“不光是国际运输的费用，还有营销的工作，都可以得到充分的发挥”。例如，今年7月即将在 UCCA 北京馆呈现的“成为安迪·沃霍尔”也会在年底巡展至 Edge，但在展陈设计上，将会完全不同的呈现：“北京馆是开阔的，你需要去做一个布景式的展陈设计，像我们当年做毕加索的展览，或者其实任何一个北京馆的展都是这样。到这里就更像是一个常规美术馆的呈现，我觉得也挺好，上海的沃霍尔的展陈还在进行中。”
当然，从在地性来说，UCCA 的很多展览将只会出现在上海。“比如说整理中国当代艺术史，引进这种跟中国当代艺术史逻辑相关的或是有借鉴作用的。或者是可以与本地产生火花的国际上的艺术家的创作历程。还有就是亮相一些新兴的声音。我觉得我们的项目这三点比较突出，在上海的土壤中会得到不一样的发挥。”田霏宇说。
“激浪之城：世纪之交的
艺术与上海”展览空境图
图片由 UCCA 尤伦斯当代艺术中心提供
UCCA 一直在尝试的，实际上是美术馆自我造血、可持续发展的路径，这也是中国绝大多数民营美术馆的痛点。展览自然需要有学术的考量、有立场、有内容，同时又需要有票房，田霏宇并不认为这是一个二选一的选择题：“应该是1+1大于2的模式”。美术馆品牌部的责任就体现在展览的宣传和票房上，但同时它仍旧属于美术馆团队而不是商业团队。
UCCA 旗下的 Lab 则与美术馆不同。美术馆的内容美术馆说了算，Lab 的内容则是客户说了算，但除了赚钱以外，田霏宇认为 Lab 仍旧有它除了商业外的意义：“比如说可以把年轻艺术家纳入进来，可以给他们争取到很好的报酬或者一个曝光的机会。”他同时表示，虽然美术馆和 Lab 的项目并不矛盾，但还是应该区分清楚，不论外界是否混淆，内部的原则必须清晰。因此对于 Lab 承接的项目，美术馆内部往往会有热烈的讨论：“不停地观察，然后做出一些及时的调整。你如果想不停地不是说纯粹从收入或是利润的角度实现增长，一定要从整个机构的规模上进行一些尝试。”
“这不是全新的尝试，但在中国是崭新的现实”
UCCA Edge 建筑内部
Courtesy UCCA Center for Contemporary Art, photo: Zhu Di
从美术馆的维度来说，UCCA 扩张的过程，也是不断“创业”的过程。田霏宇半开玩笑提到在湖畔的同学的产业 KK 集团旗下的美妆美妆集合连锁品牌 COLORIST，过去一年平均每天新开两三家店：“他说他追求速度，只要到7分就可以了，我觉得这个挺有意思的。当然美术馆相是需要精确一些，时间长一些，我们是追求一种完美，但我也不能说是完美的，比如说我们现在开馆，但商店、餐厅其实还没有上线，这些要等到8月份才会有，包括建筑上的一些细节都需要进行一些微调。”
回到 UCCA Edge，其实在上海的机会当然很多，但是田霏宇认为这个是“最能抓住的”。合作需要解决的一个最基本的问题就是如何不把自己拖得太累，同时又能够施展。与嘉华的合作很难得的就在于这个基本问题能够得到解决，嘉华能够提供足够的支持，同时写字楼的位置也符合田霏宇的想象：“苏州河边上，比起 M50 或者西岸，它是更中心的位置。这里的方向也是对的，包括从 OCAT 到外滩形成一个走廊，有点意思。并且这边两条地铁线上来，再坐一个扶梯就进到了美术馆，所以就会觉得它跟周围城市的连接，是它最可贵的一部分。”
UCCA Edge 建筑内部
Courtesy UCCA Center for
Contemporary Art, photo: Zhu Di
其次就是解决建筑上的问题。UCCA 改动了写字楼内原有的建筑形式，比如开设新楼梯、打通二三楼，并且空间坚持恒温恒湿，这一切为的是能够在写字楼内营造出美术馆的环境，看展的过程中不需要离开展厅，打散参观的节奏。
在写字楼里开美术馆也不是什么新鲜的事情，东京、香港、雅加达等等中心城市都有类似的美术馆形态。“说白了 MoMA 也是一个楼里面的美术馆，虽然是进行了多次的改造，但这种都市感我还挺喜欢的。”田霏宇说。北京是后工业厂房，沙丘是建筑雕塑，上海是商业空间，每一次都是截然不同的挑战。
Image courtesy UCCA Center for Contemporary Art
UCCA 美术馆的创新尝试，也缘于中国特色语境的大背景。欧美或者日韩的模式于中国的民营美术馆来说，并不具有特别大的可复制性。“美国整个的模式是基于两点，一个是政府允许你说，我和我的这群人，一起为社会做一件事，因为我们做的事在税收上受到一些优待。所以会有像洛克菲勒这样的人去办 MoMA。MoMA 没有股东，它的理事也不是它的所有者，它的所有者是这个社会，但它被这些理事托管了。在中国你有权利为这个社会做这么一件事吗？所以你只能是一个商业的存在。”田霏宇解释道。
但反过来说，中国经济最有活力的部分，就是这些“创业公司”。对于 UCCA 来说，怎么按照自己的想法和愿景把事情做得越来越成熟，同时让资本有机会一轮轮进来参与是很重要也是很必要的：“不管你是在哪里，资本的逻辑是我们所有人都跑不掉的。我觉得我们与资本的关系还是比较有效的，就是看怎么积累。我说的资本不是钱，我说的资本是一切，我真心希望我们这个机构可以有效和持续地发展，这当中肯定会有成功和失败，会有调整，但始终要有艺术高于一切的理念。艺术确实有能力去感染我们的自我认知、我们与时代、我们与环境、我们与文化的关系，如果你够坚定这个信念，你为什么不能用资本的那套背后的系统去做呢？不是不可能，只是没有人这样去尝试过。”
